培训机构在运营的不同阶段，管理者的角色都是在不断变化的，很过机构在初创时期，管理者可能就是带着一两个老师，就开始招生，开展培训，报中心放在学员服务商，口碑打开了，机构就能生存下来。

　　但随着机构的壮大和生源，部门的增多，相应的管理也变得复杂起来，我们需要更多的能够带团队的管理者，但并不是所有的老师都适合做管理。

　　很多学校为了留住名师，往往给名师优厚的待遇，再加上学校要发展，还要购买产品，开分校，资金永远都不够用，为了节约管理成本，早期往往是老师兼职做管理，因为支付的管理津贴不够高，做管理不仅累，压力也很大，很多老师觉得不如多带几个学生，并不情愿去做管理工作。

　　一个名师的作用其实是有限的，对学校来说，贡献最大的人是能够带团队的人，如果没有人愿意带团队，学校做不大，怎么会有未来呢？

　　等到学校规模进一步扩大，管理者无法再兼顾上课，只能做一个选择。

　　做名师还是做管理，老师们必须思考清楚，自己做选择。

　　任何事情，要么长期有利，要么短期有利，两者兼得是不可能的。

　　做名师，眼下挣得多一些，手头有学生，教学技能不丢，心里有安全感，但是，培训机构上课也是体力活，年纪大了有可能体力跟不上，铁打的营盘流水的学生，新一代的学生也许更喜欢年轻的老师，今天你是名师，谁又能保证你永远是名师？

　　做管理，学校管理成本有限，往往一开始收入不如名师，工作压力很大，上面压任务，下面不配合，部门之间的协作很困难，内心常有委屈，而且创业有风险，万一学校最后没有发展起来，自己的付出恐怕难以获得预期的回报。

　　但是，在这个世界上，其实吃亏占便宜很难说，第一带团队很难，内心常有委屈，两三年过去，个人能力一定会有成长。第二学校需要你的时候，你挺身而出，而且胜任管理工作，在创业过程中，收入和付出，谁的付出更多，校长心里是最清楚的，今后学校发展起来了，资金相对宽裕了，管理者一定会比名师得到更好的回报。第三即使学校没有发展起来，以后重新找工作，有过管理经验，比没有管理经验的普通老师机会更多更好。

　　对我们校长来说，要预料到十年八年以后的情况，有些工作要做在前面。

　　因此在管理上，建议培训机构从一开始，就是用信息化的管理工具，比如培训汇，将学校的日常工作，纳入实施监控的管理范畴，营销，招生，教学教务，财务，行政人事，业务报表等，通过培训汇一目了然，管控起来也就会轻松很多，因为数据可以给出决策的方向，也能够反映出一些老师在机构运营管理中的优势在哪里，然后因势利导，让合适的人符合对应的岗位，对机构平稳和持久的运营，更有帮助。

　　从具体实施来说：

　　首先，要在内部宣讲管理岗的重要性，以及对管理者的要求，希望更多的老师愿意减少眼前的利益，愿意从事管理。

　　其次，对那些不愿意做管理的老师，要让他们明白今后学校做大规模，学校会把更多的利益回报给管理干部，自己做的选择自己承担结果，日后不要反悔，搞得彼此不愉快。

　　随着学校的发展，在成本允许的情况下，设置团队目标奖金，激励管理者达成团队目标，在资金允许的情况下，用激励手段，逐步提高管理者的待遇。

　　校长选择管理干部，首先要解决的是意愿问题，其次，还有些优秀老师不适合做管理，这主要是性格方面的原因，有的老师虽然业绩非常好，但是性格上受不得一点委屈，经常有情绪问题，或者过于强势，或者讲话过于直率，缺少沟通技巧，或者性格比较内向，无法带动团队氛围，这些都不利于做管理。

　　不管是不愿意，还是不适合，这些老师虽然没有做管理，但还是很优秀的老师，我们要充分发挥每一个老师的积极性，在完成教学任务还有余力的情况下，建议请这些老师去做一些培训新人的工作，或者等学校到了一定的规模，要成立教研中心研发教材课件，请这些老师去做教研工作，根据大家的工作量，再给予一定的津贴。

　　有一些老师会有不正确的认识，比如认为上课业绩好就一定可以做管理，加入时间越早就对学校贡献越大等等，如何去纠正这些不正确的认识，需要校长耐心沟通，反复强调。

　　作为一名校长，我们往往对早期的员工很有感情，但是校长为企业负责，管理岗一定要选择更合适的人，不能因为私人感情而影响企业的发展，当后来加入学校的老师比早期员工升职更快，甚至成为早期员工的上级，可能导致早期员工心里不平衡，校长应该洞察人性，及时做好安抚工作，但是要坚持原则，不能为了安抚而轻易答应不合理的要求。

　　作为一个创业者，首先要考虑的是学校的发展，而不是维护私人感情，如果两者不能兼得，也很无奈。

　　但是选择更有利于学校发展的人去做管理，而不是选择自己更亲近的人，这是校长的职责所在。（内容来源于网络，如有侵权，请联系删除）