培训机构因为工作时间安排的特殊性, 以及其他方面的原因, 校长经常会遇到招聘难的问题, 很多校长会因此放低招聘的要求, 好不容易招来了老师, 内部培训不够完善, 校长在试用期对老师的考查力度不够, 等到续班出来, 发现数据很差, 校长就很纠结, 因为小学校往往一个萝卜一个坑, 辞退了这个老师又没有合适的老师顶上, 非要辞退, 只能解散这个班级, 给已经续费的家长退费, 很多校长下不了这个决心, 只能包容那些业绩不好的老师, 这使得整个团队都没有危机意识, 从长期来看, 对团队的破坏力很大.
业绩不好的员工有两种: 一种是工作态度不好, 迟到早退, 不爱学习, 对于领导交给的任务也不配合, 这种人校长往往还能痛下杀手. 另一种是工作态度还不错, 也比较听话, 但是能力太差导致业绩太差, 很多校长比较感性, 对老师们很有感情, 真的把老师都当成家人看待, 所以不管家人业绩有多差, 都舍不得让家人离开.
很多校长有个误区: 总以为教学经验要靠积累, 只要努力就一定能培养出来, 对这类业绩差的老师无底线地包容, 却不考虑这个老师流失了那么多的学生, 给学校带来的重大损失, 特别是口碑方面的影响, 也不考虑为了培养这个老师, 学校投入的成本, 以及校长为了培养他(她)投入的精力.
培训汇是专门为培训机构最信息化管理的平台, 在为培训机构解决营销, 招生, 教学, 财务, 行政等管理工作的同时, 也积累了很多培训学校的管理经验, 在员工管理上, 培训汇一直认为, 只有合理的人员流动, 才能保持培训机构的活力, 这也是培训机构得以健康持续发展的重要保障.
其实并不是每一个人都适合当老师, 老师需要很好的语言表达能力, 对于一些性格内向的人说, 这种表达能力的培养, 需要花费特别长的时间, 培养一个不合适的人去做不合适的工作, 既浪费学校的资源, 同时也浪费这位老师的青春, 还不如早点让他(她)离开, 早点让他(她)去寻找更合适的工作.
我们每一个校长创业, 无论我们多么有情怀, 都要有成本意识, 学校的资金有限, 如果培养一个老师遥遥无期, 心力交瘁, 不如止损, 换一个新人重头开始, 决策的关键就是计算成本和收益的问题.
很多优秀的年轻人选择工作, 除了考虑薪资, 公司前景以外, 还希望个人有成长, 所以吸引力法则, 团队成员越优秀, 越能吸引优秀的人才, 这就是群聚效应, 如果校长容忍业绩很差的老师留下来, 大家都没有压力, 会使业绩差的老师越来越多, 这样会造成劣币驱逐良币, 业绩很好的老师觉得在这样的团队中无法成长, 就不愿意留下来.
培训机构老师的离职率很高, 老师离职会使家长不满, 带来续班的损失, 所以很多校长都不敢批评老师, 不敢对老师严格要求, 生怕老师离职带走学生.
流水不腐, 户枢不蠹", 没有新鲜血液进来, 老人会变得固步自封, 如果有合理的淘汰制度, 让团队保持紧张感, 这就是鲶鱼效应, 医学界认为人们受到惊吓或刺激时, 肾上腺会分泌出大量的激素, 使人产生前所未有的能量和生存力. 所以人在受到惊吓或精神高度紧张, 亢奋时, 会迸发出超常的能量.
最后, 培训汇和校长们再分享几个关键点:
1, 校长要思考一下我们需要的人才模型, 在招聘时尽最大努力, 找到我们想要的人.
2, 新人进来以后, 要进行比较严格的培训, 培训结束后要有结果反馈, 筛掉培训不合格的人.
3, 在试用期, 密切关注老师的工作状态, 遇到困难, 要帮助和鼓励他(她),工作没做好, 要及时指出, 提出要求和希望, 如果还是没有做好, 要给试用期可能无法通过的警告, 最后工作还是没有改善, 就应该劝退.
4, 过了试用期, 如果第一次续班成绩很差, 可以帮助找原因, 提供培训方面的帮助, 如果第二次很差, 就应该谈话, 告诉对方再给一次机会, 警告如果业绩没有改善会被辞退, 第三次续班还是很差, 就应该通知人事部门办理辞退手续.
校长辞退不合格的老师, 是对孩子负责, 也是对学校的口碑以及长远发展负责.