培训机构的规范化管理, 首要解决的就是建立标准化的管理制度, 这里面既要使用信息化的管理工具, 比如使用培训汇的管理系统, 将学校的运营, 营销, 招生, 教学, 教务, 财务, 行政人事都管理起来, 用实时的信息化管控, 让培训机构能够快速响应市场的变化, 及时调整策略. 

　　同时在机构创建之初, 也需要做好管理层的股权分配问题, 这样才能发挥管理层的积极性, 推进培训机构更好更稳定的发展. 尤其是一些培训机构希望在发展壮大的过程中, 争取融资的支持, 就更需要根据公司的估值, 还有今后发展的方向, 确定好股权分配问题. 

　　如果是一个成熟的公司, 已经有稳定的利润, 那么公司的估值一般是年利润的五到八倍, 不过值得注意的是很多公司看上去利润还不错, 那是因为很多公司财务不规范, 如果财务规范了, 年利润就很低了, 这么算下来的估值就不会太高. 

　　如果是一个创业公司, 就没有办法用利润来作为估值的指标, 那只能看这个项目的前景, 市场空间, 预估未来的收益来谈判估值. 

　　为什么有的项目在巨额亏损的情况下还能估值很高? 比如京东, 摩拜单车等等, 那是因为市场空间很大, 投资人赌的是未来. 

　　融资的关键是要说服投资人项目的前景非常好, 有巨大的市场空间, 创始人的能力很强, 合伙人很强, 团队很棒. 

　　互联网公司一开始不盈利, 需要的资金很多, 所以在盈利之前需要多轮融资, 创始人的股权也会被稀释到很低, 但是一旦做起来, 因为没有地域的限制, 所以往往能规模做得很大, 市值很高, 这样就能给投资人带来巨额的回报, 所以尽管互联网项目成功率很低, 一将功成万骨枯, 但是高风险高回报, 创投圈还是会偏爱投资互联网项目. 

　　至于线下培训机构, 因为没有互联网项目的想象空间, 所以很难争取到比较高的估值, 估值高有什么好处呢? 可以只出让较少的股权就能获得足够发展的资金. 

　　好在线下培训机构的现金流比较好, 又不像互联网公司那么烧钱, 需要的资金缺口不大就能做起来, 对线下培训机构来说, 最大的瓶颈不是资金, 而是人才. 

　　培训汇认为校长除非特别缺资金, 否则还是好好珍惜股权, 尽量把股权给优秀人才, 尤其是别用股权去换"资源". 如果特别缺资金, 能找到好的投资人也可以考虑, 但是出让给投资人的股权尽量别超过33%, 因为公司法规定重大经营决策需要超过三分之二的投票才可以通过. 

　　我们见过很多案例, 创始人为了拿融资割让了比较多的股权, 发展得不好互相埋怨, 发展得好创始人很后悔. 

　　随着政府对培训行业的监管, 今后会抬高创业门槛, 我认为合伙现象会越来越多, 这不仅能解决人才问题, 也能解决一部分资金问题. 

　　要找到优秀的合伙人并不容易, 不仅要价值观一致, 最好在能力上有互补, 校长们不要认为优秀的老师都能当合伙人, 其中的区别是合伙人有承担风险的意识, 有长远发展的眼光, 有带团队的能力, 而很多优秀的老师并不具备上述特点. 

　　最近两年, 经常有校长问我想给骨干一些股权, 但不知道怎么估值, 如果是成熟的学校, 可以用五到八倍的年利润, 但是具体问题具体分析, 如果人才特别优秀, 也可以低价转让, 不过低价转让一定要协议退出机制, 比如离职是否应该原价退回股权, 或者需要服务多少年才能获得低价转让权, 互联网公司通常是四年, 创始人的股权要分四年才能拿到. 

　　另外很多校长还问我一个问题: 开分校, 想给执行校长一些股权, 但是不知道怎么给. 

　　分校的校长, 严格来说, 并不是独立创业项目的合伙人, 承担的风险也不一样, 因为总部通常会给予分校很多支持, 比如招聘, 培训, 课程体系, 招生等等. 

　　如果开分校需要投资一百万, 可以有几个办法: 

　　1, 执行校长出资, 可以按股权比例出资, 也可以让执行校长少出资多占股权, 我见过一些不错的案例, 总部出资80%, 执行校长出资20%, 股权比例总部60%, 执行校长40%. 

　　我个人的观点: 对分校, 总部也未必一定要当大股东, 如果执行校长能力很强, 可以独挡一面, 让执行校长做大股东也未尝不可,  这样执行校长的积极性更高, 不过总部出资多占股少, 一定要和执行校长签好退出机制的协议. 

　　2, 执行校长不出资, 相当于给干股, 可以约定分红比例, 至于给多少具体情况具体分析, 干股分红一般是执行校长在就有, 如果离职就没有. 

　　因为愿意承担风险的优秀合伙人很难找, 我认为如果不缺资金, 校长开分校, 可以先给执行校长干股, 等做了两年觉得不错, 再考虑给真正的股权.